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納愛斯市場策劃
作者：大手筆 時間：2003-3-13 字體：[大] [中] [小]
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現在，沒有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和實實在在的銷量，已經足以讓它笑傲江湖。這個奇跡般崛起的后起之秀，以強勁的勢頭繼續一路高歌。日化行業的驚濤駭浪，由于雕牌的加入顯得更加驚心動魄，一方面，它有力的狙擊了外資品牌在中國的地位，以物美價廉的實惠，讓老百姓“只選對的，不買貴的”，另一方面，雕牌的價格狂潮已經有效的肅清了一些讓正規企業無比頭疼的“雜牌軍”。
雕牌讓消費者歡迎，讓經銷商追捧，卻讓競爭對手的心里涌起一股無法言表的苦澀。隨著雕牌放出洗衣粉百萬噸銷量的豪言，日化行業更是一石擊起千層浪。盛名之下，流言四起。一個用著最原始銷售方法操作的企業，竟然取得驚人戰績，雕牌如何能讓競爭對手心服口服？一個算下來根本沒有多少利潤（洗衣粉）的企業，又怎么能持續穩定地發展？雕牌，究竟是在嘩眾取寵，以搏短暫威名，還是暗藏玄機，有著更遠大的目標？這一切，都像謎一樣縈繞在行業每個人的心頭。
面對這一切，雕牌熟視無睹，而是繼續它“價格屠夫”和“廣告殺手”的本色，血洗日化戰場，并高喊出民族工業代言人的口號。雕牌顯然是孤獨的，既要面對外資品牌的反彈進攻，還有自家門口眾多兄弟的威脅。每一個對手都虎視眈眈，雕牌的民族大旗扛得有力而單薄。
雕牌是快樂的，因為這幾年的發展已經讓它當之無愧的成為中國洗滌行業的龍頭老大；雕牌也是痛苦的，特立獨行讓它的路走的異常艱辛……
一、 快樂的獨行俠
這是一份被廣大媒體采用以證明納愛斯成功的數據：2000年，銷售收入25億元，實現利稅總額5億元。洗衣皂一枝獨秀，洗衣粉更是只用了一年時間就登上第一的寶座，連續三年銷量全國第一的奇強，也不得不換掉洗衣粉包裝袋上這一自豪的廣告。
雕牌的快樂與亢奮就在2001年達到了極致：“在20世紀的最后一年，我們的確騰飛了”，莊啟傳，浙江納愛斯集團董事長兼總經理在2001年集團的職工代表大會上自豪的說。
是的，除了洗衣皂遙遙領先，洗衣粉突飛猛進，新鮮出爐的雕牌牙膏銷量也有望超過1億支。中國牙膏工業協會官員評價道，雕牌牙膏進入市場的速度是前所未有的，過去專業的牙膏廠達到5000萬支銷量也需要幾年時間，即使跨國公司在搶灘中國之初也沒有達到納愛斯這樣的速度。而雕牌洗潔精也已牢牢守住第二位，把后來者遠遠的甩開,成為領先陣營中過5萬噸的企業，并緊逼白貓洗潔精。
當然，數字只是一個抽象的東西。雕牌的發家也有著其艱辛的歷程。
1、 洗衣皂崛起
納愛斯公司位于浙江省麗水地區，因為交通極其不便利，閉塞的環境使其經濟發展遠遠落后相鄰的溫州。據當地人講，1998年金溫鐵路通車時，許多人還爭相去看火車是什么模樣。納愛斯的前身是一家地方性國營化工廠，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十號人的手工作坊式小廠。
在與香港麗康公司合作之后，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里！當然，就這樣去做，恐怕是沒什么希望的。當時的洗衣皂為什么沒有品牌意識，就在于它本身的缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以有一個俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，但去污卻比不上洗衣皂。
要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。雕牌超能皂以其特有的顏色（藍色）與造型（中凹）出現在老百姓的面前，而它特殊的形象代表——大雕更是意喻去污的迅捷。但初入市場，新奇的顏色和包裝帶來的不是消費者對“雕”的青睞，反而以為又是一種玲瓏剔透的香皂，雕牌超能皂備受冷落。面對窘境，急中生智下，一個在日后被許多企業引為經典的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。
1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目的出現在媒體上和大眾面前。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕”翔各地，至今暢銷不衰，并連續多年占據第一的寶座�！�
在90年代初期，一家企業能以奉送社會百萬元的代價，來實施一個根本無法預料效果的一個廣告案例，無疑是需要很大的勇氣，并擔當起巨大的市場風險。而對一個國有企業的決策者來說，恐怕還得承擔巨大的“政治風險”�！百澲荒缅X，卻要送百萬”、“出風頭”、“敗家子”、“瞎胡鬧”，還是國有企業廠長的莊啟傳全然不管這些罵聲，硬著頭皮把雕牌超能皂迅速送進全省千家萬戶，一舉穩拿省內90%的市場份額。廣告界人士對此頗為感慨：納愛斯當初的一百萬元廣告投入，當屬出奇制勝之招，其效應或許遠勝過現在同類“策劃”案投入一千萬元、兩千萬元。當然說莊傳啟有遠見也好，說他喜用怪招也罷，在特定的環境下的孤注一擲畢竟換來了雕牌的第一個輝煌�；厥走@次的冒險，他本人也說過：如果失敗，只能是蒼天在上了。
緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改革香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在而經久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯過先機。雕牌透明皂當之無愧的成為洗衣皂銷量第一的品牌。
雕牌透明皂的成功，讓人們再一次對廣告的威力欽信有加。其實，廣告只是銷售成功的一個因素，但由于這個因素是最直接顯現的，對消費者的作用做明顯，推動作用大，所以其他因素反被人忽略。雕牌透明皂的成功就在于：創造了一個市場，并在這個市場迅速成為領導品牌。當然，創造市場并不是想象中的容易，要讓一個新產品被消費者接受，并在短時間不被其他競爭對手模仿和趕超，同時自己還要在這個新市場中占據領導地位，其困難可想而知。雕牌超能皂上市的擱淺就是一個明證。而雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，雖然體積小，但價格與普通洗衣皂相差不大，所以消費者在選擇時沒有什么價格障礙，再加上是一個新產品，消費者的嘗試度高。這一切，讓雕牌透明皂能夠在短時間里樹立起品牌。
透明皂的成功為雕牌掘到了第一桶金，從此雕牌也走出了麗水這個偏遠的地區，開始其長袖善舞的進程。
2、 洗衣粉發力。
1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。
與價格相對應的是，雕牌的“親情”廣告“媽媽，我能幫你洗衣了”開始了狂轟亂炸，這則打破常規的洗衣粉功能性宣傳的廣告，出人意料的受到了廣大消費者的歡迎。獨特的視角，真情的流露，這個緊跟時代脈搏的廣告，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。如果說雕牌透明皂的廣告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。就在這一年，雕牌洗衣粉奇跡般的躍居第二位，業界驚呼：狼來了！
此時的洗衣粉市場，一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持。外資經過數年的運作，已牢牢占據了城市市場絕大多數的份額，而奇強避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，連續三年全國銷量第一。
面對如此強大的對手，如此殘酷的競爭，進入這個市場究竟能有多少作為？定位和奇強一樣的雕牌又如何能突出重圍？可是，誰也沒有想到，看似格局已定，再無波瀾的洗衣粉市場，仍被納愛斯撕開了一道口子。而且，這道口子竟再也合不上了。
2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，將奇強的銷量定格在38萬噸，自己則縱身一跳，取而代之，繼洗衣皂之后又拿到一個第一。
雕牌洗衣粉的三級跳不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下自己高貴的頭，開始了悄悄的降價，國內品牌的價格也是一垮再垮。
如果說雕牌洗衣皂的成功還有些投機的話，那么洗衣粉的成功則可謂一場真正漂亮的反擊之戰。雕牌選擇這個被眾多人士不再看好的行業，實際上有著自己的深謀遠慮。
首先是城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，隨著近幾年消費水平的持續下降，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平。市場急需中檔洗衣粉的出現。
再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但有一點，在知名度方面卻是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。
機會就是市場。雕牌用低價打開城市市場的口子，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。當然，還有一點重要的是，在低價上，雕牌洗衣粉的質量也得到了消費者的認可。
3、 多品種出擊
在洗衣皂和洗衣粉市場上勝局初定之后，納愛斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、納愛斯香皂……一個個出籠了。2001年，納愛斯還增加了水晶皂、沐浴露、洗發水等產品。納愛斯老總莊啟傳在接受記者采訪時開玩笑地說："我現在是哪壺開了提哪壺，哪個產品脫穎而出我就培養它，列為市場重點。"可以想見的是，在相關產品的開發和推廣中，納愛斯希望自己的所有產品都能夠脫穎而出，以多個贏利點，為自己輝煌的未來押上更多的籌碼。
鑒于洗衣粉市場快速啟動的壓力和透明皂銷售季節的來臨，納愛斯人采取了以透明皂為龍頭的“優勢捆綁”做法，把最具優勢的洗衣粉和透明皂捆綁銷售，納愛斯人市場運作的精明表現得淋漓盡致。2000年“五一”期間全國各大商場、超市銷售火爆的場面至今使人難忘。頭一年透明皂的銷售量雖已躍居全行業之首，但市場占有率僅為31%，而2000年一下飆升至50%以上。
納愛斯的多產品出擊，源于洗衣皂和洗衣粉的巨大成功。洗衣皂風生水起，洗衣粉規模效應，強強聯合將雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一試水就旗開得勝，雕牌洗潔精也開始向第一位置進軍。一直以來，洗潔精是白貓的天下，且份額占絕對優勢，一般的企業銷量都在萬噸以下，但白貓已近十萬噸，而雕牌洗潔精已超五萬噸，并欲借白貓近年的頹勢取而代之，而這竟也是指日可待的！
雕牌從洗衣粉開始的擴張，速度極其驚人，最令人矚目的還是幾乎每進軍一個新的領域，都有著不小的收獲。這在日化界是絕無僅有的特例，也是雕牌充分利用品牌優勢的結果。在涉足新的產品時，雕牌都顯得有條不紊，出手也是力度十足。象雕牌牙膏，一上市，廣告就標新立異，以離異家庭的情感為紐帶，深入人心，再加上高密度的播放，短短時間就完成了知名度與美譽度的建立。雕牌的多方位出擊并不是亂開花，而是開發一批，儲備一批，推出一批，淘汰一批，始終走在競爭對手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加細分了市場。由此看來，正是有了清醒的認識和充分的準備，雕牌才推出一個，成功一個，這與很多日化企業的多品種銷售的不溫不火形成了強大的反差。從雕牌身上，日化同行要學的東西真的很多。
4、 成功的后盾
如果以為雕牌就廣告和低價這兩板斧，那就大錯特錯了。能夠在短短時間，超速度的上升，源于其背后強大的經銷體系。雕牌在與經銷商簽定合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。這和有些廠家的承諾不能兌現而打擊了經銷商的信心相反，和雕牌合作的經銷商仿佛吃了一顆大大的定心丸，而有目共睹的廣告力度更讓經銷商高枕無憂。促銷也是雕牌給經銷商的另一個安慰。在低價的基礎上，100箱加贈14箱讓人眉開眼笑，一度以促銷見長的傳化洗衣粉也被打壓下來。
據悉，對經銷雕牌的絕對信心，讓經銷商簽合同時，心甘情愿的把預付金打進雕牌的帳戶。這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金的方式為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。
讓雕牌最得意的，莫過于不僅自己的生產能力得到了全面的利用，還在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在與它們爭奪市場份額。有報道說，因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到了創該廠20年來洗衣粉生產的歷史紀錄。上海制皂廠、綿陽“立潔”等企業專程學習考察納愛斯，成都“明天”表示要爭做納愛斯的好伙伴，包括美國高露潔合資廠在內的許多廠還正在和納愛斯洽談加盟之事。
不僅如此。這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地銷，很大程度上減少了運輸成本，而且為其全國版圖納入麾下奠定了堅實的基礎。納愛斯人自己算了這樣一筆賬：二、三期洗衣粉技改項目的年產能為50萬噸，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤！而成本的上升，將意味著市場價格的水漲船高，導致市場競爭力的下降。與此相比，只付出每噸200元的加工費，代價是相當小的。
納愛斯的思路并沒有停留在這一步，而是著眼于更遠的市場大局。2001年9月，納愛斯投資3億元，在湖南益陽興建生產能力為20萬噸的生產基地。如果說委托加工只是納愛斯"形式"上在全國布局的話，那么，這一次是實實在在地"輸血"了。莊啟傳的設計是，未來幾年，在東北、華北、西北再各建一個生產基地，連同益陽（西南）和麗水本部（華東），以五子各據"星位"和"中腹"，搭起全國的戰略框架，然后再整合有意加盟納愛斯的委托加工企業，基本完成市場覆蓋。
可以想見，到那時，納愛斯將是一個多么可怕的競爭對手。
二、 前進中的陣痛
雕牌的成功卻讓對手心中十分不快：外資品牌悄然反攻，奇強也不甘落后，廣告界對其廣告開始責難，媒體更是紛紛載文對其現象進行分析：究竟是曇花一現抑或炫耀性的演出？在峰口浪尖上的雕牌成了一個孤獨的俠客。
1、 利潤之謎
在眾多疑問中，最多的莫過于雕牌的贏利問題。有媒體曾這樣算過一筆帳：2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1．5億元，整體實現利潤3．4億元。但如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌確實賺得不多。另一方面，雕牌一入市場價格就很低，因此外界傳言，雕牌在保證質量的同時，有可能在賠本賺吆喝。納愛斯自己也承認，他們的洗衣粉利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。但他們對“薄利”并不忌諱，反而認為這是一種優勢。在他們眼里，低價不僅使眾多老百姓用得起，而且“倒逼成本”的結果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低價能有力地封殺洋品牌。納愛斯自稱，每年都投入上億資金搞技改，每年都有足夠的資金支持銷售收入的翻番，至今未欠客戶分文，沒有收不回的壞賬、滯賬，也沒有銀行貸款。實際上，在進入洗衣粉市場之前，納愛斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂實現利潤占全國肥皂行業90％以上，換句話說，納愛斯在肥皂上積累的資本，可以支撐洗衣粉的低價策略。
面對這些疑問，在納愛斯2002年的職工代表大會上，莊啟傳的回答是：“納愛斯銷售收入從１９９９年１０億元，２０００年２５億元，到２００１年躍過了５０億元大關，并且利稅同步上揚，實現了三級跳。在洗滌用品這個經濟“生物鏈”的圈子里，食物鏈的平臺步步上升，我們不僅避免了整個經濟形勢的拖累，獨善其身，而且居然艦首高昂，成為麗水市乃至全國洗滌行業的擎天一柱。因此，對于那些講納愛斯低價位策略至多只能拼2-3年的猜想，為納愛斯“賠本掙吆喝”的擔心，講納愛斯“紅旗究竟能扛多久”的關心，我們一概不必多費口舌。因為像過去那樣企業吹牛不納稅的時代已經結束。上述各項沉甸甸的數字，定會使人理性并無庸置疑地相信�！薄坝腥税堰@種成果歸結為納愛斯是低價位策略取勝，那么國際公司在去年不也推出了“XX”、“XX”洗衣粉嗎？而且價格更低，可他們得到了什么？不也無可奈何花落去！如果這樣看問題，未免太簡單了，低價絕非萬能，低價位的背后必須有龍頭品牌作前導，必須有優質作保證，必須有低成本作后盾，否則，便是割肉自戕。所以，去年底有國際公司巨頭傳出話來，說他們的洗衣粉在世界各地都是堪拔頭籌，可在中國卻失敗了，本土納愛斯的雕牌太厲害了。國際公司到處稱贊中國市場潛力大，但講中國本土企業厲害的卻鮮有所聞�！薄�
莊啟傳的回應顯然并不能讓人滿意，正因為雕牌在大眾眼中，就是靠廣告和價格壘起來的，所以并非其他企業不知道這些。以寶潔為首的外資，借助廣告揚名，但價格也高挺不下；以全力為首的低價格企業攻占農村市場，在廣告上又捉襟見肘。想兼而有之，豈是件容易的事，但雕牌偏偏魚與熊掌都得，這不得不讓人浮想聯翩。中國洗滌用品工業協會有關負責人表示，以納愛斯目前的銷售策略，如果在保證產品質量的前提下，最多保本，納愛斯真就心甘情愿做賠本買賣？問題的關鍵在于，如果沒有利潤的保證，雕牌能否長期扛得住高昂的廣告費用？
所以，有消息稱，雕牌之所以有恃無恐，是因為它在資本市場上的運作。據說，雕牌每年拿出六個億的巨額資本用于證券市場，從而支撐產品經營。用資本市場的獲利來推動產品市場的發展，不能不說是雕牌的奇招。在近兩年的大牛市中，雕牌的斬獲應該不少，但是，隨著下半年開始中國資本市場的落花流水，雕牌要想再從股市中獲得高額利潤，已是非常困難。因此，雕牌究竟是跳鋼絲繩上的獨舞，還是真的高歌猛進，至今眾說紛紜。
2、廣告之癢
雕牌最開始為人所知的廣告就是“只選對的，不買貴的”，但第一次的洗衣粉之戰卻是不為人知的敗局落幕。令雕牌始料未及的是，廣告雖然鋪天蓋地，但雕牌的銷量卻不令人滿意。首先，這并非是一個新市場，縱然廣告做的兇，消費者有購買意識，但不會造成如透明皂般的搶購；再者，當時雕牌洗衣粉一箱的價格要比市場均價高出10元左右，批發商自然不會大規模的進貨，從而限制了其通路的擴大。更為不利的是，部分地區反映雕牌的質量不佳，與此同時，奇強在各大農村刷墻壁廣告，做現場演示，全力等民營企業低價爭奪市場份額。高居的價格以及間或的質量問題，讓雕牌縱有廣告優勢也難現洗衣皂的輝煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐漸退出市場。與此同時，納愛斯香皂也因廣告投入與銷量的不對稱，讓莊啟傳勒令收縮陣線。
對于納愛斯的騰飛，許多人的理解是：納愛斯，不就是靠廣告成功的嗎？只有納愛斯人自己清楚的知道：僅有廣告是不夠的，沒有廣告是萬萬不行的。因為他們才真正體會到廣告給自己帶來的歡笑與苦澀。對于納愛斯來說，它的發展的確是跟廣告捆在一起的。一位廣告制作人員甚至這樣說：“沒有下崗片，就沒有雕牌洗衣粉的今天�！� 在每日不絕于耳的“媽媽，我能幫您干活了”的聲音中，雕牌洗衣粉的廣告引起了不少爭議，一篇網上流傳甚廣的《２０００年十大惡俗廣告》更是直指它“用下崗工人的眼淚賺錢”。但許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉不但贏得了眼球，也將其親情文化的品牌內涵傳達到消費者的心中，完成了廣告從眼睛到心靈的過程。正因為此，在新的牙膏廣告片中，雕牌仍然高舉親情訴求的旗幟，向人們傳達：雕牌廣告做的好，不如雕牌產品好。
其實，縱觀雕牌的廣告，還是有著十分清晰的思路。
雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對城市用洗衣機洗衣的頻率要高，洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高的多。所以透明皂的廣告就用的是兩個農村的老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰的傳達出雕牌透明皂的功效。而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，同時拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。
雕牌洗衣粉的第一則廣告也是十分成功的。其主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這個廣告也回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不買貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一播出，立即家喻戶曉，為雕牌知名度的提升起了很大的作用。
雕牌洗衣粉的第二則廣告是最有爭議的，但從效果來看，卻是十分之有效的。作為重出江湖的老品種，改頭換面是必須的，但功能、價格早已在電視上滿天飛，冷飯重炒顯然沒什么意思。既然看準了這個欲待突破的市場，雕牌的目的就是要被關注、被議論。所以才有了“洗衣篇”這個讓國人流淚，讓業界紛說的廣告。自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光。不能不說，雕牌的這步走的巧，走的妙。
納愛斯水晶皂的廣告則是雕牌首次啟用明星作代言。這也是產品的定位與目標群的有效直擊。作為一個比較前衛和新奇的產品，水晶皂主要針對那些年輕的、對新事物好奇又愿意嘗試的群體，而范曉萱則是很多年輕人喜歡的明星。借明星推廣是這種產品進入市場最有效和快速的方法。而當初的納愛斯香皂由于是大眾化產品，就沒有采用這一策略。
同樣，雕牌牙膏的廣告也是采用了洗衣粉的策略。由于各種訴求早已滿天飛，讓消費者在選擇時有些不知所措，雕牌牙膏就跳出了固有的框框，仍舊用情感做紐帶，并蘊涵生活哲理，“真情付出，心靈交匯”引起很多人對生活的思考。
所以我們看到，雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟亂炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心，每一個廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。在表像的背后，其實是雕牌對市場的深刻認知和高度敏感。
當然，高頻率的廣告看久了也會讓人生厭，去年，雕牌在廣告上也開始了調整，全年的廣告費已較上一年縮減三分之一。從2001年開始，雕牌的宣傳從單一的產品廣告，逐步走向品牌和企業形象宣傳，如獨家協辦中央電視臺《挑戰主持人》、《實話實說》、《綜藝大觀》欄目，上不帶產品形態的“品牌名稱標版”；獨家協辦“新千年中國少數民族風采展示大賽”活動等。尤其值得一提的是，今年組織的2002世界杯“千人助威團”，借出國看世界杯打出“好品牌無國界”的口號，將企業和品牌形象又提升了一個高度。而組合裝的抽獎活動則進一步把洗發水、沐浴露、水晶皂等宣傳費用耗資巨大的新產品推到了消費者面前，為下一步的產品運作打好了基礎。
廣告是雕牌的命脈，如何創造出更好的廣告，如何把廣告效應發揮到極致，是雕牌未來一個永遠的話題。
3、渠道之傷
自老大的位置被雕牌搶占之后，奇強也開始了調整，采取了自建網絡與經銷商并行的營銷策略，同時，也開始了大規模的形象宣傳，并主攻超市，開展了一系列活動。這一切都被看作是奇強對雕牌的反擊。
有業內人士說：雕牌是在短期內發展起來的，與經銷商的關系也屬于短期關系，這種不穩定的關系是埋伏在雕牌身上的一顆炸彈。與奇強在廣大農村的千輛送貨車、萬人直銷員相比，雕牌的銷售人員很少，一個人管幾個地區，三級往下的市場都由經銷商自己操作。顯然在終端越來越被重視的今天，雕牌的根基一點也不牢穩，一旦經銷商倒戈，雕牌將面臨滅頂之災。在洗衣粉市場上異軍突起的雕牌顯然也意識到了這一點�！案愫檬袌龌窘ㄔO”已經成了雕牌的一項“政治”任務。莊啟傳尖銳地說：“沒有基礎的份額只是一種‘泡沫’，是無益而有害的。只有扎實基礎的份額才是穩定長久的份額�！边@句話成為了納愛斯營銷人員要反復體會的“最高指示”。
因此，雕牌開始轉變市場戰略。從農村包圍城市，轉為在全國各地實行分公司建制，直做超市、商場，形成城市輻射農村的格局。推行網絡扁平化管理，減少中轉環節，降低經營成本。同時，繼續推行經銷商保證金制度。這是對品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。莊啟傳認為：不提高經營納愛斯、雕牌兩大品牌的門檻，限定條件，鎖定網絡；不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯大業勢必難成。如此一來，經銷商成倍增加，市場大大拓展，為集團更大發展鋪平了道路。但同時有業內人士認為，這種做法的危險在于，一旦在一個環節上出點問題，整個資金的鏈條就可能完全斷掉。而當年的愛多就是這樣垮掉的。
營銷的精髓就在于推拉的絕妙結合，雕牌的短板就在終端，這也是它雖然上升很快，卻并沒有引起奇強銷量大幅下滑的現象。換句話說，雕牌搶奪的，只是一些實力不夠的雜牌軍的市場。要想從根本上三分天下占其一，就必須重視渠道的建設。
4、華南狙擊
雕牌在進軍華南市場時，面對的是目前銷量全國第三，且勢頭也絲毫不遜色于它的立白。立白人說，在華南（廣東、廣西、海南），立白占了７０％的市場份額，絕對是老大。的確，無論是城市，還是農村，立白的身影在華南隨處可見，而相比之下，雕牌要遜色得多。一個解釋是，雕牌的低價位適應于農村市場，而立白則屬于中檔產品，兩者的市場并不一樣。有業內人士指出，雕牌至今在華南市場未進行其慣常的“掃蕩”活動，就是因為在華南市場有雄踞一方的立白以及一些有一定歷史的地方性品牌如高富力等的橫刀立馬。以目前的市場價格來看，雕牌確實比立白要便宜得多，而立白的價格則與汰漬等品牌相當。業內人士分析認為，在華南，尤其是在相對富裕的廣東地區，洗衣粉這種日用品的價格因素在消費者的購買決策中并不起關鍵作用，消費者購買時更為看重的是品牌與質量。由于外資品牌如寶潔等很早就進入了這個市場，本地的消費者已習慣于將產品分為國內與國外品牌。因此，盡管在價格上有明顯的差別，但在消費者的眼中，立白與雕牌都屬國內品牌，相差不會太大。這種背景使雕牌在大舉進入華南之前沉思良久。但華南顯然是一個誘人的市場，據調查，在北京、上海、廣州三大城市之中，廣州人的月均洗衣粉消費量高居榜首。雕牌顯然不可能錯失華南市場。雕牌人稱，雕牌在廣東的廣告投放不算少，但肯定會加大，大舉進攻是遲早的事。
面對雕牌在全國內的凌厲勢頭，立白顯然也感到了一定的壓力。況且一直定位中檔的價格也讓立白在低檔市場難以施展拳腳。另外，洗衣粉企業的規模是決定其生存的一個重要因素，因此各廠家都四處搶奪市場，做大自己的份額。立白如果要實現其“用３～５年時間穩步占領和鞏固全國市場，在１０年內把立白建造成日化行業的一艘‘航空母艦’”的目標，向下發展低端市場也是一個必然選擇。于是，為狙擊雕牌，立白也推出了其低價洗衣粉“彩奇”。但彩奇顯然只是立白的一塊探路石，這個新品不但在廣告方面力度不大，甚至在立白公司的網站上也沒有介紹，市場銷售情況一般，據說原因是怕搶了立白的市場。
但不管怎樣，華南的這塊大骨頭，對于咄咄逼人的雕牌來說，是遲早要啃下的，而根據地豈容對手隨意掠奪，立白拼全力也要保住華南這塊肥肉。一個準備大舉進攻對手根據地，一個則醞釀著強力的反攻，兩強對決已是在所難免�！�
事實表明，當雕牌開始兇猛擴張時，也將會在各地遭遇“地頭蛇”的打壓，憑借著本地牢固的市場基礎，和不甘示弱的心態，這些在老牌國有企業日漸式微時逐漸崛起的民營企業，會給雕牌一統天下的道路設置不少障礙。
5、眾矢之的
經過一番鏖戰，雕牌強勢確立，其市場地位昭然，但俯看硝煙未散的戰場，納愛斯再次感到了形勢的嚴峻。對此，納愛斯將像一個義無反顧的斗士，準備積極推進洗牌進程，他們認為只有這樣做，才有利于中國洗滌用品行業的發展和提高。
但莊啟傳的大洗牌運動，只是擠掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有實力的企業只遭受些皮肉之苦，并未受到重創。面對納愛斯還在痛下殺手的態勢，有的雖退避三舍，但還是集中力量死守“大本營”。有的虎視眈眈，揚言砸鍋賣鐵一抗到底。 “宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”，莊啟傳說，市場競爭全憑實力，來不得半點虛偽。意氣用事，無濟于事，施展計謀，炒作概念，最終都會適得其反，希望有識之士能夠正確分析中國洗滌市場的形勢，加盟納愛斯，化干戈為玉帛，為共同發展中國洗滌業，參加世界經濟分工而努力。他忠言：“納愛斯如果沒有實力是不會輕易介入的，而且我們已做好各方面的準備，將架起溝通的橋梁，掃清障礙……用我們的品牌和規模優勢，擠掉其他品牌，壘起高坎，讓新入行者退出，使自己的規模再次擴大，最終實現年銷售100萬噸洗衣粉的市場占有率。”“在競爭與合作的交替中，尚有部分企業不識形勢，不適氣候，仍在賭氣逞能，“寧做雞頭，不做鳳尾”，“寧服老外，不折國人”，明知不可為而為之，憋著一口氣苦苦掙扎，自己跟自己過不去。這又何苦呢？要知道，你掙扎的時間越久，你企業的價值就越低。中國話叫“識時務者為俊杰”。做企業必須要有這樣的胸懷與度量。做企業更應該懂得商業競爭與運動競賽的后果不同，不僅僅是榮譽和獎杯問題，而是關系到企業倒閉破產，員工下崗，投資無回，關聯到社會不穩定，發展停滯，國家綜合國力下降等一系列政治經濟問題。因此，企業一定要學會為生存、為發展能屈能伸的本領，懂得“享受變化”的道理。納愛斯過去就為兄弟廠“打工”的，這有什么不光彩的呢！既然如此，站在民族工業的大義上，我們還有什么氣不能消？有什么怨不能解？一定要讓資源耗盡，去作無謂的犧牲呢？！”
面對雕牌的“狂妄”的言論和“苦口婆心”的勸說，有競爭對手不客氣地表態：“雕牌太狂了，它想像三國一樣一統天下。雕牌如果不能上市的話會相當危險，它有點像在沙灘上建立起來的大廈。它從幾萬噸到１００萬噸，時間太短，渠道管理不穩，各方面都跟不上，這有點像秦池。一旦出事，容易出現多米諾骨牌效應。”
況且與雕牌競爭的企業如奇強、白貓、浪奇都是上市公司，有著資本的先天優勢，而如立白、傳化等已獲得中國馳名商標的民營企業，也都在開始進軍全國的計劃，擋在雕牌前面的，是一道又一道艱難而又不得不邁過的鴻溝。
而事實是，雕牌三分天下的豪情壯志并沒有在2001年圓滿的實現，百萬噸的銷量雖近在咫尺，但卻終究難以企及。去年推出香皂的換代產品水晶皂，僅差一步，便失去鎖定品牌的時機，結果魚目混珠，一場混戰，遲遲不能脫穎而出。接著又發生了馳名商標的“牙膏風波”，納愛斯的佳績令同行垂涎，云生雨聚紛紛而起。再者，公司在快速發展，而分銷物流系統嚴重滯后，即便流程搞好，人為的管理不到位又是個坎，這其中哪一點問題的爆發，都會給納愛斯造成不菲的損失，甚至擾亂全局�，F在納愛斯是在高速公路上行馳的汽車，既要保持速度又要不斷整修，這種狀況能維持多久？又有誰能擔保不出問題？
三、 抓住明天的奶酪
2002年納愛斯設定的具體目標是銷售收入60-65億元，利稅6-6.5億元。
打造品牌成了納愛斯工作的重中之重。他們認為，就洗滌用品而言，沒有什么高超技術要求，中國現在最缺少的是品牌。沒有強大的品牌，相對優勢就難以發揮。過去，納愛斯讓消費者以小的付出，獲得大的實惠，這已是家喻戶曉，人人皆知。但這顯然還不夠，還要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力無窮。因此，在新的一年里，納愛斯組織了“千人助威團”去韓國，助國足，振國威，為的就是宣傳“好品牌無國界，愛國情在心間”，樹立納愛斯、雕牌文化品位，因為只有根植于民族文化中的品牌才更具有生命力。
與此同時，納愛斯內部開始強制推行以財務管理為中心的招投標制管理，提高了人員素質和管理水平。并且，與新惠普簽約，運用IT行業的網絡技術改造分銷物流系統。
納愛斯也將市場經營工作重心放在超市、賣場上，開創城市輻射農村的新局面。因為有了多年流通網絡建設的基礎和經驗，又實行了保證金制度，可以騰出精力和時間把這項工作做好，這是雕牌市場工作的重頭戲。同時又進一步加深技術研究與開發。對原有產品不斷進行改質、改性、改包裝，使之以嶄新的面貌出現在消費者面前，適應和滿足消費的新需求。
納愛斯人知道，現在想要拿走他們“奶酪”的人和要創造新鮮“奶酪”的人已越來越多，途徑也越來越廣。“要從打天下逐步轉向既要打天下，又要管天下。”莊傳啟說：要把未來緊緊把握在自己手中，就要做到兩個惟一：因為我們是遲到者，惟一做到比先行者更好，才能保住“奶酪”；因為我們是吃改革“頭口水”長大的，我們的改革惟一能比競爭更快，才能品嘗到新的“奶酪”。
盡管世人對納愛斯還有著這樣或那樣的不解與疑惑，盡管競爭對手有著種種不平與不屑，但沒有人不把納愛斯當作目前新一代洗滌行業的大王旗，在這個風浪湍急的河流中，納愛斯正激情豪邁的浪遏飛舟。帶著濃濃的民族情節，納愛斯欲締造一個走向世界的神話，而這，在中國日化行業的任何一個發展階段，是每個參與者所不可想象也不敢想象的。未來的路依然充滿荊棘和坎坷，競爭的殘酷和不確定因素也如影相隨，納愛斯還將繼續自己的苦樂年華，但愿納愛斯的新“奶酪”能夠真正為整個中華民族帶來驚喜！